Petr Nedoma: Galerie města Ostravy posouzení návrhu koncepce dr. Ladislava Kesnera nazvaného Strategie fungování Galerie města Ostravy a jejího dalšího rozvoje

Příloha (1.) k materiálu č. 102 předloženého na 26. zasedání zastupitelstva Statutárního města Ostrava dne 26. 6. 2013.

Ad 1) Výchozí situace, kontext

Idea vytvořit a provozovat zcela novou instituci typu Kunsthalle v České republice je současné době zcela ojedinělá a mimořádně pozoruhodná. Existence takové galerie přispívá k vytváření rovnováhy v kulturní oblasti mezi masovou konzumací např. památkově chráněných historických objektů, které jsou ovšem stále více vnímány spíše jako objekt nenáročné zábavy a nabídkou současného umění, které je svou podstatou orientováno na aktivní myšlení, náročné estetické cítění, intelektuální průnik do banality všednosti s nárokem na další vzdělávání a odmítám paušalizujícího konzumerismu se vší pokleslosti, která ho provází. Tedy nabídka realizace nejširší veřejnosti, která nemíní omezit svůj život pouze na bezduchou spotřebu v lokálním horizontu zaběhnutých zvyků.

Za velmi přínosné lze považovat navrhované statutárně-právní uspořádání tří subjektů, které by mělo být hrází proti krátkodobým politickým výkyvům a trendům, jež se nezřídka posléze promítají do kolísající úrovně financování a možnosti prosazování osobních preferencí, což je nejčastější problém regionálních galerií v České republice. Na druhé straně toto uspořádání předpokládá silnou osobnost na postu výkonného ředitele, jehož úkolem bude slaďovat zájmy všech stran ve prospěch jím vedené instituce a podněcovat je k synergii. Principielně lze uvítat ochotu prošlapávat nové cesty ve statutárně-právním uspořádání sdružení, neboť nedostatky a nepružnost obvyklých příspěvkových organizací jsou obecně známy, zvláště jejich zranitelnost ze strany zřizovatele, jemuž jsou vydány na milost i nemilost.

Navrhovaný princip této galerijní instituce vykazuje všechny parametry standardní instituce tohoto typu kdekoliv v západní Evropě. Je třeba ale hned v úvodu zdůraznit, že úspěch těchto institucí je založen především na nepřerušované kontinuitě jejich práce a soustavném budování vlastní historie mnohdy v řádu mnoha desetiletí. Tento předpoklad je závazkem především pro zřizovatele, který si musí být vědom, že na sebe bere dlouhodobý a prakticky nezrušitelný závazek a úkol. Teprve kontinuální, dlouhodobě nekolísající kvalitou práce vzniká vizitka galerie pro zahraničí, bezpodmínečně nutná při sjednávání spolupráce na projektech, které přesahují lokální rámec (a jsou o to víc pro lokální rámec přitažlivé a cenné) a na druhé straně vytvářející jméno instituce a zvyšující její prestiž. Prestiž instituce je zase bezpodmínečným předpokladem pro získávání sponzorských zdrojů, které mohou zvýšit úroveň výstavních projektů, ovšem nikoliv nahrazovat propady ve financování ze strany zřizovatele, jak se nyní masivně děje např. ze strany ministerstva kultury.

Ad 2) Poslání GMO

Zde by bylo dobré doplnit ještě úlohu edukace žáků a studentů všech typů škol v širokém a dalekém okolí formou speciálních programů, jež by mohly být vytvářeny a eventuálně i prováděny katedrou výtvarného umění pedagogické fakulty v Ostravě. Soustavné vzdělávání učitelů a samozřejmě i mládeže je jediná cesta k udržení alespoň stávajícího zájmu o výtvarné umění, jako jednoho z velmi důležitých prostředků komunikace a chápání světa.

Ad 4) Předpoklady úspěchu a rizika projektu

Je třeba upozornit na to, že vedle modelu řízení založeném na existenci umělecké rady jako poradního orgánu, existuje ještě model řízení, kdy je všechna odpovědnost vložena do nikou ředitele, který vzejde z náročného konkurzního řízení, vypsaného zřizovatelem, jenž by měl
mít jasně deklarovanou a závaznou představu o svých záměrech a požadavcích. Kolektivní rozhodování umělecké rady sice na jedné straně může korigovat možné excesy vedení galerie a může zřizovateli být oporou při potřebě odborného stanoviska nutného pro rozhodování v radě. Na straně druhé kolektivní rozhodování nemůže z podstaty přinášet flexibilní, kreativní a odvážná řešení, neboť je průměrem, průnikem množiny rozdílných názorů. Osobně bych při řízení instituce tohoto typu preferoval druhou variantu, neboť základní kvalitou galerie současného umění je odvaha vykročit do současnosti směřující k budoucnosti, která je vždy nová, nepoznaná a tudíž ještě nezformulovaná s vysokou mírou diferenciace v jejím hodnocení.. Navíc je vždy dobré, zvláště pro potenciální sponzory, ale samozřejmě především pro zřizovatele, když je galerie zcela otevřeně a čitelně zastoupená jednou osobou, která má rozhodovací pravomoci a neskrývá se za kolektivní rozhodování nějaké, navíc často proměnlivě obsazované rady.

K důležitým předpokladům fungování galerie vedle stabilního financování by měla být silná vůle města i kraje zprostředkovávat na různých úrovních galerii sponzory, zvláště z firem a subjektů, s nimiž město spolupracuje a má na ně vazby. Je to také jedna z velmi pozitivním forem posilování lokálních vazeb a vztahů.

Mezi rizika tohoto projektu bych ještě zařadil nezmapovaný a zatím nezměřitelný návštěvnický potenciál, který navíc násobně klesá s počtem obyvatel sídla. V této souvislosti bych navrhl zvážit jeden radikální, v našich podmínkách revoluční krok, který ale přináší v Británii, která se jako jediná v Evropě touto cestou vydala, jedinečný profit. Mám na mysli na jedné straně mírné zvýšení příspěvku ze strany zřizovatele a na straně druhé zrušení vstupného. Toto rozhodnutí má dvě pozitiva. Umožňuje podstatně odvážnější dramaturgii vedení galerie a pro zřizovatele zásadní argument pro existenci galerie v podobě bezkonkurenčního počtu návštěvníků. Tedy maximální naplnění záměru vytvořit „galerijní instituci evropského významu zaměřené na prezentaci současného umění“ a pro občany možnost kulturního vyžití na vysoké úrovni bez jakýchkoliv překážek, tedy služba veřejnosti v téměř čisté podobě. V Londýně i soukromé instituce, které se nemusí ohlížet na zásadu služby veřejnosti, mají na temporární výstavy vstup volný a výsledky jsou fenomenální. O to větší odborné nároky pak může zřizovatel mít na vedení galerie, které už nemůže odkazovat na nutnost naplňovat pokladnu pokleslým populárem. Smyslem nesbírkové instituce zaměřené pouze na prezentaci současného výtvarného umění je především očištění předmětu činnosti od komerčních vlivů, tedy o prezentaci kulturních, uměleckých a duchovních hodnot s minimální příměsí prachu všednosti. Především z tohoto ohledu považuji návrh na alespoň jednu komerční výstavu ročně za zcela bezpředmětný, chybný a porušující pravidla, naprosto nevhodný.

Ad 4.3)

Za největší slabinu a riziko považuji absenci zabezpečovacích zařízení exponátů – kamery, ostraha, čidla, prostorové uzávěry apod. A dále neexistenci účinné a přesně měřitelné regulace teploty, hladiny světla a vlhkosti. Bez těchto zařízení nelze dnes vůbec uvažovat o zápůjčkách významnějších uměleckých děl a ani o jejich pojištění. Specializované pojišťovny provádějí velmi důkladné kontroly a detailně vyhodnocují rizika i v institucích, která takovými zařízeními disponují. Nedostatky v této oblasti přinejmenším neúměrně zvyšují cenu pojištění. Vysoký standard zabezpečení je neodmyslitelným požadavkem každé zápůjční smlouvy, ať už majitelem díla kdokoliv. Pokud zřizovatel neučiní v této oblasti zásadní opatření a investici, celý projekt se tím dostává na podprůměrnou lokální úroveň. Pro zjištění
dané úrovně zajištění doporučuji zřizovateli si cvičně vyplnit a následně vyhodnotit tzv. Standard Facility Report amerických museí, který platí i pro Evropu.

Ad 5) Obsahová náplň a dramaturgie

Návrh principů dramaturgie výstav je dobrým výchozím materiálem pro zřizovatele při stanovování základních cílů, jichž by se měl nový ředitel pokoušet dosáhnout. Načrtnuté cíle jsou reálné, přesvědčivé, aniž by byla stanovována rigidní pravidla, tedy dostatečně flexibilní, aby vytvářely prostor pro zajímavý a přitažlivý program neomezující se pouze na lokální specifika, ale především na prezentaci skutečně evropské úrovně současného umění, jehož podněty mohou pozitivně nastartovat lokální potenciál. Přiložený návrh výstavního programu nelze ale brát jinak, než pouze jako modelový, nicméně pokud by ho nově zvolený ředitel přijal, byl by určitě velkým přínosem.

Ad 6) Organizační struktura a personální obsazení

Organizační struktura mi připadá – z neznalosti detailů místního prostředí – poněkud nejasná. Každopádně by instituce tohoto typu měla mít zastoupeny tyto profese: ředitel, jenž musí být zároveň nositelem dramaturgického plánu, ekonomicko-správní pracovník, produkční-registrar, pracovník propagace a marketingu, pracovník edukace a lektorátu, eventuelně odborný asistent. To vše za předpokladu, že všechno ostatní bude možné zajišťovat dodavatelsky. Třeba najímat krátkodobě odborného restaurátora, nechat soutěžit firmy na instalaci výstav – ovšem jsou-li v místě alespoň dvě nebo tři, najímat odbornou firmu na transport uměleckých děl v regionu – je-li ovšem taková v místě, nakupovat reklamu od firem disponujících např. reklamními plochami, nakupovat služby IT, agenturně zajišťovat služby ostrahy apod.

Ad 7) Ekonomický rámec

Navržený ekonomický rámec se jeví jako přiměřený a odpovídající běžné praxi, nicméně beru ho jako předběžný. Nemohu se zabývat detaily, jako jsou ceny pronájmů, neboť nejsem obeznámen s místní situací. Na druhé straně musím ocenit, že v ekonomické rozvaze jsou uvedeny i takové položky, jako je např. zápůjčné (které se nemusí týkat jen uměleckých děl, ale např. přístrojů, s jejichž pomocí je dílo prezentováno), což je na rozdíl od České republiky v Evropě (a nejen tam) běžná praxe, zvláště u soukromých majitelů.

Ad 9) Závěr

Celkově lze říci, že předložený projekt je i přes drobné výtky a navrhovaná doplnění koncipován zcela realisticky a jeho uskutečnění by bylo zásadním počinem na mapě prezentace výtvarného umění v České republice. Jinými slovy ho lze doporučit k přijetí. Je velmi nezvyklé, aby si městské zastupitelstvo nechalo vypracovat podklady pro rozhodování v oblasti kultury na takové odborné úrovni. Na druhé straně tento projekt zjevně odpovídá nadregionální úrovni myšlení zastupitelstva o budoucnosti města přinejmenším v kulturní oblasti.

Zpracoval: dr. Petr Nedoma, červen 2013